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用價值分析重新理解目視管理

當初，我們在進行目視管理的時候，需要制作很多標志，但往往只是為了制作而制作，現(xiàn)場是多了很多標志，但沒有實現(xiàn)目視的結果。后來從價值與流程的角度看，制定了目視實施的流程，一下子就變得簡單明了。

(1)確定目視點，員工需要進行目視的站立點、工作點;

(2)確定目視區(qū)域;

(3)確定目視區(qū)域中的目視對象;

(4)進行目視區(qū)域和目視對象的5S;

(5)依據(jù)目視對象與目視點之間的距離，確認目視標志的內(nèi)容與大小。

目視管理的價值就是讓員工在自己的工作點或是站立點能夠不經(jīng)任何辨別就能獲得現(xiàn)場的必要信息。

必須徹底改革公司的使命與價值

前段時間，參加了復旦的精益論壇，與會人員向演講嘉賓問得多的就是如何讓員工能夠參與，如何讓領導能夠真正支持，或是如何持續(xù)進行精益到場等問題。公司高層對精益到場的期望是消除浪費，降低成本，提率等這些方面。但員工很快可能就發(fā)現(xiàn)，效率是提高了，自己的收入待遇卻并沒有變化，相反是工作量的增加。精益并沒有與公司的績效管理結合在一起，也沒有與公司日常的管理結合在一起，重要的是精益到場推行的目標，與員工的價值是背離的，員工自然拒絕變革。

從價值活動分析表來看：

a)工作職責不再由傳統(tǒng)的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責，工作崗位的如何設定完是價值活動鏈的需要;

b)工作職責拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責所需要的;

c)工作職責拉動工作工作方法，工作方法拉動了培訓管理;

d)曰?？冃Ч芾硎菍r值活動實現(xiàn)的關鍵點的控制，保證價值活動得以完成;

e)KPI與目標管理是對價值活動的增值過程的衡量指標，從而拉動了記錄文件;

f)把一組連續(xù)價值活動，或是相關價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;

g)崗位管理拉動了績效管理?？冃Ч芾砭褪菫榱藘r值增值的需要，明確了曰?？冃?，年終績效之間的關系。

這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進行，而不是為了管理而管理，傳統(tǒng)的管理與增值之間的關系清晰明了。

上述價值活動之間本身就是一個為了實現(xiàn)增值活動的PDCA持續(xù)改善過程。

標準化與工作創(chuàng)新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得好，發(fā)揮大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進，今天好的方法到了明天不一定是好的，在現(xiàn)有標準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續(xù)地進步。

尊重員工，給員工授權

現(xiàn)在的很多企業(yè)都把“以人為本”掛在口頭上，但實際做到多少呢?的自高自大對企業(yè)是毀滅性的。切記不是法官，而是教練與顧問;更多的是責任與義務，需要協(xié)助下屬來完成任務，而不是只知道發(fā)號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內(nèi)自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”。

精益到場的原則有哪些?精益到場已經(jīng)在日本和歐美等發(fā)達國家得到了廣泛應用，從汽車、航空、IT等高技術行業(yè)到機械、服裝、家電等傳統(tǒng)行業(yè)，乃至于跨出制造領域延伸到了服務領域，越來越多的企業(yè)正在學習并實踐著精益到場。那么精益到場的原則到底有哪些呢?下面精益到場咨詢專家就來為大家解析如下：

消除八大浪費

浪費是指“除對到場不可缺少的小數(shù)量的設備、原材料、零部件和人工(工作時間)外的任何東西”(藤尾長)。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量到場、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。這些浪費需通過低庫存、看板管理等制度曝光很多企業(yè)對豐田的任何人都可以停止到場線的做法不理解，認為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結果是，一線有隨時停線權利的豐田到場幾乎不停線，那些到場一線無權停線的公司卻經(jīng)常因為缺料、設備故障或品質問題而停線。