以色列訪學(xué)給您好的建議

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營？

       在京瓷，主要分為四個部門：

       部門一：制造部門。

       部門二：銷售部門。

       部門三：研發(fā)部門（開發(fā)部門）。

       部門四：管理部門。

       這四個部門所有的員工，基本工資都是一樣的，都是根據(jù)資格等級進行評定的，不會因為部門不同，我的工資不同。除了他的基本工資之外，還有很多要素構(gòu)成，比如補貼，做銷售的有銷售補貼，也有加班補貼。我可以通過一些補貼的形式，對工資做一些增減。根據(jù)部門的不同，進行這樣一個調(diào)節(jié)手段。如果進行人員調(diào)配，想要把部長換到一個新的工作環(huán)境，那工資是不是要變動。

       人事制度的根本是什么？就是人才培養(yǎng)。人才不光是人，也是重要的企業(yè)財富。在京瓷把人看作財富，是可以為公司獲得利益，我們可以通過管理讓他發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)獲得更大的利益，而不是只把他看成一個成本，這是冷冰冰的。

       所以我們在進行人事考核或者與人事相關(guān)的事情，我們更看中的一點是這個人的品格。所以我們也可以看到，稻盛和夫塾長的人生和工作方程式：人生和工作的結(jié)果=思維方式×熱情努力做事×能力。在京瓷人事考核的時候，我們也會對他的思維方式和努力程度進行考核。員工的性格，這些人性的要素和業(yè)績等都是息息相關(guān)的。因為你的思維方式是怎樣做的，你是正向的思維方式還是負(fù)向的思維方式，這些會直接決定你的結(jié)果是好還是壞。不同的激勵方式其激勵導(dǎo)向和效果是不同的，不同的企業(yè)、不同的經(jīng)理人、不同的環(huán)境和不同的業(yè)務(wù)對應(yīng)的激勵方法也是不同的。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈/大數(shù)據(jù)管理大數(shù)據(jù)對供應(yīng)鏈金融的影響

1.可用于判斷需求方向和需求量

       供應(yīng)鏈上的企業(yè)，存在著緊密的關(guān)聯(lián)關(guān)系。終端消費量的變動，必然會引起上游各環(huán)節(jié)的變動。大數(shù)據(jù)時代大數(shù)據(jù)可幫助我們判斷一系列變動的規(guī)律。同時，我們還可以把一定時期內(nèi)的流通和消費看作是一個常量，而在地區(qū)、方向、渠道、市場的分配作為變量。

2.可用于目標(biāo)客戶資信評估

       利用大數(shù)據(jù)，可以對客戶財務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、電水消耗、工資水平、訂單數(shù)量、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、投資偏好、成敗比例、技術(shù)水平、研發(fā)投入、產(chǎn)品周期、安全庫存、銷售分配等進行分析，信息透明化，能客觀反映企業(yè)狀況，從而提高資信評估和放貸速度。只看財報和交易數(shù)據(jù)是有風(fēng)險的，因為可能造假。還有人開IBM的玩笑，說在IBM，職能分工是如此之細，削鉛筆都有專門的人負(fù)責(zé)。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)激勵

相關(guān)概念

二、 激勵有很多種模式

從股權(quán)的4種權(quán)能可以知道，安排股權(quán)激勵時可以根據(jù)企業(yè)實際來靈活賦予股權(quán)權(quán)能種類的多少，由此就會使得股權(quán)激勵產(chǎn)生很多種激勵的模式。為常見的模式主要分為三大類：

1、 虛擬股份激勵模式

該類股權(quán)只有分紅權(quán)（有的還帶有凈資產(chǎn)增值權(quán)），此類股權(quán)激勵不涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（晉商企業(yè)也叫過身股）。如虛擬激勵、期權(quán)模式等。

2、 實際股份激勵模式

該類股權(quán)具有全部的以上4種權(quán)能，此類股權(quán)激勵不僅涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性變化，而且會直接完善公司治理結(jié)構(gòu)。所以，次類股份也叫實股（晉商企業(yè)也叫過銀股）。如員工持股計劃（ESOP）、管理層融資收購（MBO）模式等。

3、 虛實結(jié)合的股份激勵模式

規(guī)定在一定期限內(nèi)實施虛擬激勵模式，到期時再按實股激勵模式將相應(yīng)虛擬轉(zhuǎn)為應(yīng)認(rèn)購的實際。如管理者期股模式、限制性計劃模式等。

作用三、約束經(jīng)管者短視行為

傳統(tǒng)的激勵方式，如年度獎金等，對經(jīng)理人的考核主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵后對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且會更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫剟?，并且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。例如硅谷有個高科技公司，它有一個產(chǎn)品，推出市場二十多年了，全公司只有那么三幾個人知道怎么去維修（因為實在太老、太落后）。