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三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營?
在京瓷,主要分為四個部門:
部門一:制造部門。
部門二:銷售部門。
部門三:研發(fā)部門(開發(fā)部門)。
部門四:管理部門。
這四個部門所有的員工,基本工資都是一樣的,都是根據(jù)資格等級進(jìn)行評定的,不會因?yàn)椴块T不同,我的工資不同。除了他的基本工資之外,還有很多要素構(gòu)成,比如補(bǔ)貼,做銷售的有銷售補(bǔ)貼,也有加班補(bǔ)貼。我可以通過一些補(bǔ)貼的形式,對工資做一些增減。根據(jù)部門的不同,進(jìn)行這樣一個調(diào)節(jié)手段。如果進(jìn)行人員調(diào)配,想要把部長換到一個新的工作環(huán)境,那工資是不是要變動。
人事制度的根本是什么?就是人才培養(yǎng)。人才不光是人,也是重要的企業(yè)財富。在京瓷把人看作財富,是可以為公司獲得利益,我們可以通過管理讓他發(fā)揮更大的作用,為企業(yè)獲得更大的利益,而不是只把他看成一個成本,這是冷冰冰的。
所以我們在進(jìn)行人事考核或者與人事相關(guān)的事情,我們更看中的一點(diǎn)是這個人的品格。所以我們也可以看到,稻盛和夫塾長的人生和工作方程式:人生和工作的結(jié)果=思維方式×熱情努力做事×能力。在京瓷人事考核的時候,我們也會對他的思維方式和努力程度進(jìn)行考核。員工的性格,這些人性的要素和業(yè)績等都是息息相關(guān)的。因?yàn)槟愕乃季S方式是怎樣做的,你是正向的思維方式還是負(fù)向的思維方式,這些會直接決定你的結(jié)果是好還是壞。不同的激勵方式其激勵導(dǎo)向和效果是不同的,不同的企業(yè)、不同的經(jīng)理人、不同的環(huán)境和不同的業(yè)務(wù)對應(yīng)的激勵方法也是不同的。
三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈/大數(shù)據(jù)管理大數(shù)據(jù)對供應(yīng)鏈金融的影響
1.可用于判斷需求方向和需求量
供應(yīng)鏈上的企業(yè),存在著緊密的關(guān)聯(lián)關(guān)系。終端消費(fèi)量的變動,必然會引起上游各環(huán)節(jié)的變動。大數(shù)據(jù)時代大數(shù)據(jù)可幫助我們判斷一系列變動的規(guī)律。同時,我們還可以把一定時期內(nèi)的流通和消費(fèi)看作是一個常量,而在地區(qū)、方向、渠道、市場的分配作為變量。
2.可用于目標(biāo)客戶資信評估
利用大數(shù)據(jù),可以對客戶財務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、電水消耗、工資水平、訂單數(shù)量、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、投資偏好、成敗比例、技術(shù)水平、研發(fā)投入、產(chǎn)品周期、安全庫存、銷售分配等進(jìn)行分析,信息透明化,能客觀反映企業(yè)狀況,從而提高資信評估和放貸速度。只看財報和交易數(shù)據(jù)是有風(fēng)險的,因?yàn)榭赡茉旒?。還有人開IBM的玩笑,說在IBM,職能分工是如此之細(xì),削鉛筆都有專門的人負(fù)責(zé)。
三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)激勵
相關(guān)概念
二、 激勵有很多種模式
從股權(quán)的4種權(quán)能可以知道,安排股權(quán)激勵時可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際來靈活賦予股權(quán)權(quán)能種類的多少,由此就會使得股權(quán)激勵產(chǎn)生很多種激勵的模式。為常見的模式主要分為三大類:
1、 虛擬股份激勵模式
該類股權(quán)只有分紅權(quán)(有的還帶有凈資產(chǎn)增值權(quán)),此類股權(quán)激勵不涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性變化。所以,次類股份也叫崗位股份(晉商企業(yè)也叫過身股)。如虛擬激勵、期權(quán)模式等。
2、 實(shí)際股份激勵模式
該類股權(quán)具有全部的以上4種權(quán)能,此類股權(quán)激勵不僅涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性變化,而且會直接完善公司治理結(jié)構(gòu)。所以,次類股份也叫實(shí)股(晉商企業(yè)也叫過銀股)。如員工持股計劃(ESOP)、管理層融資收購(MBO)模式等。
3、 虛實(shí)結(jié)合的股份激勵模式
規(guī)定在一定期限內(nèi)實(shí)施虛擬激勵模式,到期時再按實(shí)股激勵模式將相應(yīng)虛擬轉(zhuǎn)為應(yīng)認(rèn)購的實(shí)際。如管理者期股模式、限制性計劃模式等。
作用三、約束經(jīng)管者短視行為
傳統(tǒng)的激勵方式,如年度獎金等,對經(jīng)理人的考核主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù),而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益,因而采用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益,客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為,不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵后對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù),而且會更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外,作為一種長期激勵機(jī)制,股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫剟?,并且部分獎勵是在卸任后延期?shí)現(xiàn)的,這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績,而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,以保證獲得自己的延期收人,由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營者的短期化行為,更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠(yuǎn)競爭能力。例如硅谷有個高科技公司,它有一個產(chǎn)品,推出市場二十多年了,全公司只有那么三幾個人知道怎么去維修(因?yàn)閷?shí)在太老、太落后)。