嘉興服飾供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)為先,OUTO服裝配送

銷售預(yù)測(cè)與“牛鞭效應(yīng)”

長(zhǎng)久以來(lái),中國(guó)服裝業(yè)已有意無(wú)意地走上了以量取勝的路子,以過(guò)剩的產(chǎn)量滿足供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的需求?！　≡诜咒N模式上"生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商"模式在服裝業(yè)銷售渠道中為普遍,此模式下的銷售預(yù)測(cè)信息是通過(guò)一年(春夏季,秋冬季)兩次訂貨會(huì)在銷售渠道各環(huán)節(jié)流動(dòng)。代理商通過(guò)當(dāng)?shù)亓闶凵痰挠唵瘟款A(yù)估向品牌商訂貨量,品牌商以代理商的訂貨量為依據(jù)下單給生產(chǎn)商。　　

沿上述渠道產(chǎn)生的預(yù)測(cè)信息摻雜了各利益相關(guān)方的博弈，不見(jiàn)得真正反映了消費(fèi)者的購(gòu)買邏輯，與消費(fèi)者實(shí)際需求存在不小差異。代理商往往傾向訂購(gòu)較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲(chǔ)存更多商品以備補(bǔ)貨；生產(chǎn)商為了應(yīng)對(duì)品牌商的需求和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多風(fēng)險(xiǎn)，再擴(kuò)大生產(chǎn)量。從零售商開(kāi)始沿著供應(yīng)鏈到生產(chǎn)商逐級(jí)放大產(chǎn)量，終在各環(huán)節(jié)造成庫(kù)存壓力。　　

供應(yīng)鏈管理把這種現(xiàn)象叫“牛鞭效應(yīng)”，“牛鞭效應(yīng)”是類似大眾服裝品牌這種面向庫(kù)存生產(chǎn)企業(yè)的天然缺陷，使得庫(kù)存結(jié)構(gòu)不單是成品，而且包含原材料和半成品。在市場(chǎng)急速成長(zhǎng)階段，這種效應(yīng)被市場(chǎng)增長(zhǎng)所淹沒(méi)，而一旦市場(chǎng)發(fā)生一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，供應(yīng)鏈個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存馬上顯現(xiàn)出來(lái)?！　?

品牌商的營(yíng)銷部門(mén)如果能提前調(diào)研、再參考設(shè)計(jì)師對(duì)市場(chǎng)的敏銳觸角來(lái)把握市場(chǎng)需求，引導(dǎo)買手的購(gòu)買，這樣從市場(chǎng)源頭預(yù)防信息失真。

以品牌商為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式

“博弈”造成整個(gè)服裝業(yè)各方皆輸，我們能做的是如何改善原有的經(jīng)營(yíng)模式，以更有效的精細(xì)化管理方式有效降低庫(kù)存，保持生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商的庫(kù)存平衡，建立快速便捷的區(qū)域內(nèi)甚至跨區(qū)域的調(diào)撥機(jī)制，終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商在低庫(kù)存狀況下達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)黾?。以品牌商為核心的供?yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式下，品牌商通過(guò)產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)體系推出產(chǎn)品；生產(chǎn)商通過(guò)精益制造體系、并行工程技術(shù)，減少生產(chǎn)批量進(jìn)行低成本柔性制造，減少采購(gòu)與生產(chǎn)的總交貨期；品牌商(或代理商)通過(guò)默契的物流配送加速產(chǎn)品進(jìn)入銷售渠道的過(guò)程；品牌商通過(guò)零售商及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息迅速反饋調(diào)整，以驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)快速協(xié)同運(yùn)作，從而消解了整個(gè)供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”，緩解服裝業(yè)面臨的高庫(kù)存問(wèn)題。

服裝供應(yīng)鏈管理的第二個(gè)誤區(qū)

三權(quán)分立是預(yù)防采購(gòu)腐化的良策：

之前有一個(gè)非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購(gòu)腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時(shí)了。一方面因?yàn)槲也桓移埻@個(gè)觀點(diǎn)，另一方面也說(shuō)明我們這個(gè)行業(yè)可能確實(shí)不太干凈，起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應(yīng)鏈管理或者采購(gòu)管理人員，有些甚至直接請(qǐng)自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來(lái)負(fù)責(zé)。對(duì)于那些沒(méi)有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“三權(quán)分立”了。

所謂“三權(quán)”，大概包括采購(gòu)、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計(jì)有違供應(yīng)鏈管理集成、、協(xié)同的初衷，帶來(lái)的更多是職責(zé)不清、部門(mén)割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實(shí)上這樣的做法根本于事無(wú)補(bǔ)。

俗話說(shuō)“人之初，性本善”，現(xiàn)實(shí)中，我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)采購(gòu)人員主動(dòng)索的，差的也就是“半推半就”，所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過(guò)，我們喜歡找一些“聽(tīng)話”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時(shí)候豪氣沖天，交付的時(shí)候無(wú)計(jì)可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。

我曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)供應(yīng)商財(cái)務(wù)報(bào)表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計(jì)入費(fèi)用，所以沒(méi)有哪個(gè)好供應(yīng)商喜歡請(qǐng)客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無(wú)奈之舉。品牌公司部門(mén)林立，流程冗長(zhǎng)，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問(wèn)題，必須要找到一個(gè)“自己人”，通過(guò)“”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問(wèn)題。以上的一大堆分析，都說(shuō)明靠“三權(quán)分立”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，根本、效的機(jī)制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)的供應(yīng)商資源。