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三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理如何改進

誰負責改善

  在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時必須監(jiān)督和保證從支線到后總裝線所有流程的順利運轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習，不斷提高自身的問題解決能力。中小公司的流程、系統(tǒng)得依賴人員（peopledependent），但不能依賴某個特定的人(persondependent)。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營？

       稻盛和夫塾長在看人的時候，他不喜歡的是作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，非常以自我為中心。就算你能力再好，以自我為中心，聽不進去旁人的意見，稻盛和夫塾長也會覺得這個人作為部門負責人是很不行的。

       我在京瓷工作的時候，召開經(jīng)營會議，有時候稻盛和夫塾長也參加。在京瓷經(jīng)營會議上，流程是每個人都要講自己的目標達成率是多少，再說為什么沒能達到這個目標。而每個部門領(lǐng)導(dǎo)在進行講話的時候，都會先說一遍，比如要是沒達成，我真的非常不好意思，因為我的原因沒有100%的實現(xiàn)目標。比如員工進來，肯定要進行培訓(xùn)，如果有良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)人才是最節(jié)省成本的。

       如果這個時候你找各種客觀理由也好，別的理由也好，稻盛和夫塾長肯定會先說你一頓，為什么你沒做好，不先找自己的問題，而是先找別人的毛?。磕阕鳛橐粋€部門的領(lǐng)導(dǎo)，這樣做合格嗎？

我們講的思維方式是怎么進行考核的？比如一個人提前到公司做好工作準備，另一個人說只要沒遲到就行。兩個人想法不同，工作中體現(xiàn)出他的努力和熱情也是不同的。所以在阿米巴經(jīng)營的人事制度中，我們要對這一部分進行考核。

       這些是阿米巴的人事制度特征。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈/大數(shù)據(jù)管理

大數(shù)據(jù)下供應(yīng)鏈金融發(fā)展的趨勢

2.向著實物方向發(fā)展

       任何時候，實物都不可或缺。它是電商融資和銀行融資的安全底線，要保證實物的真實性和安全性，需要物流企業(yè)與之配合。比如說1000萬的軸承你給商業(yè)銀行， 它是不敢接的。它對不動產(chǎn)有處置能力， 但是對軸承沒有處置流通渠道，因為他無法評估軸承以多少的價格來。但是由于在做上下游的交易，我們就是賣軸承，如果軸承上游給我們的供貨價格是7折，那么給我們1000萬，我們給他3折的估價就，300萬，可能它缺錢就是缺這30天，每天利息千分之0.5， 年化利率就是18%，那么對他來說當你貸不到錢，沒有資金渠道的時候，資金的使用成本就是不高和低的問題了。即是一個有和無，不是多和少的問題。后者即財富500強的大公司，規(guī)模大，采購額高，供應(yīng)商多，整合、節(jié)支、供應(yīng)鏈優(yōu)化都有做頭，動輒省下千百萬美金，看上去真是“天高任鳥飛，海闊任魚躍”啊。在此情況下，我給上游3折，同時我有資產(chǎn)處置能力，一旦你違約，我有處置能力，4折拋售。大家可以看到，因為我掌握了交易，軸承是個硬通貨，我們的就得到了保障。